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Intro ......

환경이 급변함에 따라 미래를 예측하기 어려운 상황으로 인해 세계적으로 경제상황이 급격히 악화되면서 많은 기업들이 어려움을 겪고 있다. 고 이병철 삼성그룹 회장 1970~80년대, 업계 최고의 근로 조건’을 내세웠다. 거래적 리더십과 변혁적 리더십의 차이는 거래적 리더십이 공식적제도적인 규칙, 권한을 과감히 위임하는 수평적인 조직 구조를 달성함으로써 노사 간의 신뢰는 높아지게 되었다. 이 두 리더십을 이분법적으로 나누기보다는 상호적인 관점에서 활용하는 것이 올바르다고 판단한다. Ⅱ. 본론 : 한국기업의 CEO리더십 사례 및 평가 따라서 작게는 우리나라의 기업,경제] 한국기업의 CEO리더십을 거래적 및 변혁적 관점에서 평가 한국기업의 CEO리더십을 거래적 및 변혁적 관점에서 평가 Ⅰ. 그리고 이러한 경영혁신 과정에서 조직 구성원 모두가 비전을 공유하고, 변혁적 리더십은 강한 사명감, 가장 근무하기 좋은 직장을 만들면서 결국 회사의 성장을 위한 직원들의 자발적 노력을 끌어내고 그로  ......

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경영,경제 다운로드 한국기업의 CEO리더십을 거래적 및 변혁적 관점에서 평가 Report

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[경영,경제] 한국기업의 CEO리더십을 거래적 및 변혁적 관점에서 평가

한국기업의 CEO리더십을 거래적 및 변혁적 관점에서 평가

Ⅰ. 서론

오늘날, 환경이 급변함에 따라 미래를 예측하기 어려운 상황으로 인해 세계적으로 경제상황이 급격히 악화되면서 많은 기업들이 어려움을 겪고 있다. 또한 기업에서 조직원들의 욕구가 다양해지고, 개인의 가치가 존중되는 사회로 변함에 따라 조직이 전문화되고, 조직 운영은 한층 더 복잡해졌다. 따라서 기업과 기업의 조직원들을 이끌어 나가는 리더의 역할은 점점 중요해져가고 있으며 효과적인 리더십의 필요성이 증가되고 있는 추세이다.

작년 서울 소재의 한 대학에서 열린 강연에서 ‘경영자 코칭’의 권위자 로버트 하그로브 박사는 ‘거래적 리더’와 ‘변혁적 리더’를 언급하였다. 거래적 리더십과 변혁적 리더십의 차이는 거래적 리더십이 공식적제도적인 규칙, 보상, 규제 및 벌 등에 근간을 두고 있는데 반해, 변혁적 리더십은 강한 사명감, 리더와 부하간의 신뢰감, 존중감을 통한 인격적 관계를 중시하는 데 있다. 하그로브 박사는 한국의 리더는 대부분 거래적 리더라고 언급하며 변혁적 리더가 될 것을 권고하고 있으며 최근 많은 기업들이 리더십의 변화를 하고 있다. 그러나 거래적 리더십에서도 본받을 점이 있으며 이를 통해 성공한 기업도 존재한다. 이 두 리더십을 이분법적으로 나누기보다는 상호적인 관점에서 활용하는 것이 올바르다고 판단한다.

Ⅱ. 본론 : 한국기업의 CEO리더십 사례 및 평가

따라서 작게는 우리나라의 기업, 크게는 대한민국과 세계의 경제를 이끄는 CEO와 기업인들이 갖춘 리더십을 조사하고 분석함으로써 이를 거래적 및 변혁적 관점에서 평가토록 하였다.

여기서는 한국기업을 대표하는 전 유한킴벌리 CEO 문국현 사장과 현대 아산의 고 정주영 회장의 리더십 사례를 중심으로 살펴보고자 한다.

문국현 전 유한킴벌리 사장

혁신과 도전으로 상징되는 ‘유한킴벌리식 경영모델’의 한 가운데에는 변화를 두려워하지 않는 문국현 전 유한킴벌리 대표의 리더십이 자리 잡고 있다.

혁신 리더십으로 돋보이는 유한킴벌리의 전 문국현 사장은 변혁적 리더의 대표적 인물다. 변혁적 리더십을 가진 리더들은 구성원에게 장기적 비전을 제시하고 그 비전을 달성하기 위해서 함께 매진할 것을 호소한다. 그리고 이러한 비전을 달성하기 위해서 가치관과 태도를 변화시키려고 여러 가지 노력을 한다.1) 유한킴벌리의 문국현 사장의 경우 ‘인간 중심의 경영’을 비전으로 내세웠다. 그리고 이 비전을 강조하기 위해 회사와 직원은 공동 운명체로서 직원간의 공동체 의식을 강조하고 공동체 의식의 형성을 위해 경영정보를 공유하는 투명경영을 제시하였다. 이는 조직의 노선과 문화를 변동시키는 그 당시에 혁신적인 조직 행동의 변화라고 볼 수 있다. 그리고 이러한 경영혁신 과정에서 조직 구성원 모두가 비전을 공유하고, 권한을 과감히 위임하는 수평적인 조직 구조를 달성함으로써 노사 간의 신뢰는 높아지게 되었다. 또한, 이런 투명한 경영 아래에서 직원들은 공동체 의식을 형성하여 서로간의 존중과 신뢰로 회사의 발전을 위해 노력한다는 핵심가치를 가지게 되었다. 그리고 이러한 공생적 관계를 형성함으로써 서로를 존중하고 한 목표를 향해 단합할 수 있게 되어 자신의 비전이 직원들의 비전과 동일시시켰다. 또한 ‘고성과를 위해 무엇을 어떻게 혁신해야 하는가’ ‘승자는 다르게 생각한다’는 역발상 전략을 강조하는 문국현 사장은 외환위기 당시 대기업들이 구조조정을 할 때, 4조 교대제와 평생교육제도를 주장했다. 평생학습 체제와 4조 2교대 근무제를 시행하여 직원들에게 쉴 수 있는 시간을 주고 교육을 통해서 재충전 할 수 있도록 했다. 그리하여 구성원들의 회사에 대한 긍지가 높아지고, 가장 근무하기 좋은 직장을 만들면서 결국 회사의 성장을 위한 직원들의 자발적 노력을 끌어내고 그로 인하여 창출된 이익분배에 대한 믿음을 줌으로써 자신이 제시한 ‘인간 중심의 경영이념’을 실행할 수 있었다.

그러나 문국현 사장의 리더십에는 거래적 리더십의 특징도 찾아볼 수 있다. 기업에 대한 구성원 개인의 기여와 근무성과에 따른 보상시스템을 통해 성공에 기여한 사람들에게는 공정한 보상을 하여 인간존중을 실현하였다. 즉, 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 한 후 ‘보상의 교환’이라는 측면에서 거래적 리더십의 경향을 띤다고 볼 수 있다. 합리적인 보상제도는 직원들의 능력개발과 동기부여 향상으로 이어져 조직의 발전과 개인의 욕구충족을 동시에 효과적으로 도모할 수 있는 결과를 가져왔다고 판단된다.

이처럼 문국현 사장의 리더십은 거래적이면서 변혁적인 특징을 동시에 가지고 있다. 다만 그의 리더십은 변혁적인 특징이 더 강해 ‘인격적 관계’를 더 중시한다는 점이다.

고 이병철 삼성그룹 회장

1970~80년대, 제조업 중심의 산업사회에선 규모의 경제와 효율성을 중시하는 경영방침이 우선이었기 때문에 카리스마를 통해 강력한 추진력을 발휘하는 리더가 최고로 꼽혔다. 삼성의 이병철 회장이 그 시대의 대표적인 리더라고 할 수 있다. 이병철 회장은 ‘돌다리도 두들겨본 뒤 다른 사람이 건너가는 것을 보고 건너간다. 또는 돌다리도 깨질 때까지 두들긴다’는 식의 신념을 가지고 막연한 얘기나 막연한 사업추진을 아주 싫어했고, 잘못을 저지르면 즉각 징계를 내리는 스타일이었다고 한다. 이러한 카리스마적이면서도 규칙에 위반되는 행위를 적극적으로 찾아내 시정조치를 하는 모습에서 거래적 리더십의 특징을 찾아볼 수 있다. 또한 이병철 회장은 경영 방침의 하나로 ‘업계 최고의 대우, 업계 최고의 근로 조건’을 내세웠다. 회사 경영이 어렵다고 급여를 미루거나, 보너스를 지급하지 않는 일이 없었고 복리 후생도 철저히 지켰다. 이를 통해 노사가 서로 신뢰하고 협조할 수 있는 분위기를 보장하고 직원들의 사기를 높이겠다는 목적이었다. 그리고 누구든 맡은 직무에 최선을 다하면 그에 합당한 보상과 안정된 기반을 갖게 된다는 걸 직원들이 믿게 만들었다. 이러한 안정적인 근무 조건은 직원들에게 ‘보상의 교환’이라는 측면에서 거래적 리더십의 경향을 띤다고 볼 수 있다.

그러나 이병철 회장 역시, 권한위임형 슈

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